Strong controllership: van financieel (productie-)plan naar een concreet ingerichte organisatie

Deel 4: van financieel (productie-)plan naar een concreet ingerichte organisatie

Steeds meer ziekenhuizen beschikken naast een Planning & Controlcyclus over een goed ingerichte cyclus voor het (integraal) managen van de capaciteiten. Opvallend om te zien is dat beide cycli vaak als op zichzelf staande thema’s in de bedrijfsvoering worden ingericht. Een risico dat hierdoor ontstaat is dat (deel-)capaciteiten zoals de polikliniek, de OK of de kliniek opnieuw ingericht worden zonder dat hierbij de financiële consequenties in kaart worden gebracht. De strong controller verbindt de P&C- en capaciteitsmanagementcycli om concrete bijsturing, in lijn met de financiële doelen in de organisatie, te verwezenlijken. Hoe gaat dit in zijn werk? We laten u zes stappen zien om de cycli op elkaar uit te lijnen.

1. Strategisch meerjarenplan

Op basis van technologische vooruitgang, beleid en (regionale) demografische ontwikkelingen worden er diverse trends geïdentificeerd waarop het strategisch meerjarenplan wordt opgesteld. Op basis van de ontwikkelingen in de productievolumes, zorgprofielen en de verwachte zorgvraag wordt het toekomstbeeld vastgesteld. Niet alleen wat dit betekent voor de financiële positie maar ook wat dit betekent voor de capaciteiten van uw organisatie. Beschikt uw organisatie bijvoorbeeld over voldoende capaciteit voor diagnostiek of capaciteit op de operatiekamer? En wat betekent dit voor de kliniek? Door het kwantificeren van de interne en externe veranderingen bent u in staat hierop te anticiperen. Het is de leidraad om uw organisatie te ‘richten’ op de toekomst. 

2. Afstemming ambitieplannen

De verwachtingen voor het komende jaar worden veelal vertaald naar een kaderbrief of ambitieplan. In de praktijk zien we dat de jaarlijkse kaderbrief vanuit een sterk financieel oogpunt wordt opgesteld. Het is voor u als strong controller van belang om ook te beoordelen of de ambities passen binnen de capaciteiten van uw organisatie. Door deze productiecheck bent u in staat om de organisatie concreter te ‘richten’ waarna het management van de afdelingen of de resultaatverantwoordelijke eenheden hun jaarplannen kunnen schrijven. Hierin komt aan bod welke zorgpaden of patient journeys prioriteit krijgen.

3. Afstemming productie- en jaarplan afdelingen

Nadat de jaarplannen zijn ingediend worden deze centraal vertaald naar een organisatiebreed productieplan. Hier start dan ook het centraal ‘inrichten’ van uw organisatie. Door het inzichtelijk maken van de veranderingen kunt u beoordelen wat de consequenties ervan zijn. Waar zijn er organisatorische aanpassingen noodzakelijk? In hoeverre voldoen uw huidige bedrijfskaders om de plannen te kunnen waarmaken en wat betekent een eventuele aanpassing voor uw (kosten-)begroting?

4. Vertaling financiële en logistieke parameters

Het strategische productieplan wordt vervolgens vertaald naar tactische doelen en zorglogistieke planningsafspraken, de uitwerking van de zorgpaden. De zorgvraag is geen statisch gegeven waardoor een continue verbinding tussen de lijn (de capaciteiten), verkoop en finance noodzakelijk is. In welke periode verwacht u welke zorgvraag en vraagt dit een andere, flexibelere organisatie-inrichting? Na deze beoordeling kunnen de organisatorische planningen zoals de spreekuurplanning, OK sessieplanning, beddenplanning en personele roosters bijvoorbeeld per kwartaal worden vastgesteld.

5. Afstemming definitieve verkoop & productie-inrichting

Op basis van de definitieve verkooponderhandelingen checkt u de haalbaarheid van de productieafspraken qua capaciteit en inrichting. Zijn uw ambities door de zorgverzekeraars volledig gehonoreerd of vraagt het onderhandelingsresultaat u om het productieplan met de daarbij horende tactische inrichting te herzien?

6. Overleg bij grote afwijkingen in de monitor- en sturingscyclussen

In het lopende jaar monitort u de vertaling van de tactische doelen naar de operationele werkvloer waar het ‘verrichten’ van de zorg plaatsvindt. Er wordt gevolgd wat de werkelijke ontwikkelingen zijn en daarop wordt tactisch en operationeel bijgestuurd, waarbij het opnieuw ‘inrichten’ van de organisatie en opschaling naar strategisch niveau mogelijk is. Centraal staan de gerealiseerde (financiële) productie en het gebruik en de beschikbaarheid van capaciteiten en resources. De zorgvraag varieert over de maanden en over de specialismen heen en dus ook de daaraan gerelateerde omzet. Stijgt de wachttijd of blijft de productie achter, moet de capaciteit mogelijk worden aangepast? Of moeten de afspraken met de zorgverzekeraar heronderhandeld worden?

In hoeverre zijn de sturingscycli binnen uw organisatie in verbinding met elkaar en worden bijvoorbeeld uw poliklinieken, operatiekamers en kliniek/dagverpleging op basis van deze verbinding ingericht en strategisch, tactisch en operationeel bijgestuurd?

Ondersteuning nodig?

Q-Consult Zorg heeft ruime ervaring met het toepassen van de P&C- en Capaciteitsmanagementcycli. Wilt u de P&C-cyclus en capaciteitsmanagementcycli binnen uw organisatie (beter) inzetten als sturingsinstrument? Of groeien in de rol van strong controller? Neem dan contact op met consultants Ruben van Zelm of Pieter Wolters.