Wachtlijsten in de GGZ: de trends en de toekomst

Veel GGZ-organisaties worstelen op dit moment met vraagstukken rondom wachtlijsten. Gaat u sturen aan de poort? En hoe doet u dat dan? Waarop baseert u de afspraken met de gemeenten en zorgverzekeraars? Hoe creëert u een eenduidige werkwijze tussen behandelaars? En kunt u eigenlijk wel sturen op uitstroom? In essentie komt het neer op de vraag; hoe stemt u vraag en aanbod op elkaar af?

Een wachtlijst kan ontstaan omdat er niet genoeg behandelcapaciteit is, of omdat de financiering niet toereikend is. De kwestie rondom wachtlijsten speelt juist nu omdat er meer financiers bijgekomen zijn in de vorm van gemeentes. De afspraken zijn versnipperd en de risico’s rondom financiële dekking nemen daarmee toe. Daarnaast zien we dat het profiel van cliënten verandert en daarmee de zorgzwaarte toeneemt. En omdat er meer hoofdbehandelaars worden ingezet, is ook de disciplinemix zwaarder. Deze trends hebben effect in de hele breedte van de organisatie.

Zo neemt vanuit financieel perspectief de noodzaak van contractmonitoring toe. Vanuit cliëntperspectief neemt de druk op efficiënte processen en een goede doorstroom toe. Hoe gaat u hier als organisatie mee om?

Wachtlijsten door contractafspraken

  • Met alle financiers wordt een aparte afspraak gemaakt op twee niveaus. Er is sprake van een dubbele plafondafspraak, op totaalniveau en op de gemiddelde prijs. Ook worden er van tevoren bijvoorbeeld afspraken gemaakt over het type verblijf. 
  • We zien een duidelijke trend in de specialistische GGZ waarbij het aantal trajecten terugloopt en tegelijkertijd de zorgprofielen zwaarder worden. Dit komt onder andere door de ambulantisering en de basis GGZ. De cliënten in de specialistische GGZ krijgen als gevolg daarvan een zwaarder profiel.
  • De inhoud van de zorgprofielen is van belang voor de mate waarin de zorg vergoed wordt. Als de geleverde zorg boven de afgesproken gemiddelde waarde uitkomt, wordt de zorg niet vergoed.
  • Zorgverzekeraars en gemeenten sturen steeds meer op toegankelijkheid van zorg. De organisatie heeft daarbij de plicht om zorg te leveren wanneer een cliënt eenmaal in zorg is.

Dit leidt tot de vraag of een organisatie alle potentiële cliënten in zorg kan of wíl nemen, wat kan leiden tot wachtlijsten. Hierbij wordt het steeds belangrijker om door het jaar heen te monitoren hoe de werkelijk geleverde zorg zich verhoudt tot de afspraken. Vervolgens is het zaak om bij te sturen, aan de poort, of in gesprek met de financier.

Wachtlijsten als gevolg van vraag ≠ aanbod

Om de vraag en het aanbod op elkaar af te stemmen, is het belangrijk om als organisatie antwoord te krijgen op de volgende vragen:

  • Wat is de vraag? Het afstemmen van de vraag op het aanbod, is alleen mogelijk als er informatie is over de vraag. Het gaat daarbij niet alleen over de korte termijn, maar ook over de contractering voor het komend jaar en informatie om de langetermijnvisie te bepalen.
  • Wat of wie bepaalt het aanbod? Is het afhankelijk van de beschikbare tijd van behandelaren? De manier waarop het proces is ingericht? Of kunnen we dit een-op-een laten aansluiten bij de vraag?

Daarnaast is efficiency van processen doorslaggevend in het ontstaan van wachtlijsten. Het is essentieel om de behandelaren hierin te betrekken. Door de interne effectiviteit in de zorg te verhogen, wordt de capaciteit (het aanbod) ook groter. Daarbij zijn drie facetten belangrijk:

  • Het intakeproces stroomlijnen.
  • Zorgpaden en behandelprogramma’s maken en vooruit inplannen.
  • Een optimale inzet van de tijd van behandelaren door verspillingen in het proces te verwijderen. Deze bestaan onder andere uit (te) veel administratie, veel verschillende verplichtingen vanuit de gemeenten en verschillende werkwijzen (variatie).

Het sturen op de door- en uitstroom heeft ook impact op de capaciteit van een organisatie.

  • De samenwerking tussen interne afdelingen speelt een belangrijke rol. Komt een cliënt binnen en kan hij niet doorstromen naar de gewenste afdeling, dan stagneert het proces en ontstaan er wachtlijsten.
  • Afspraken met ketenpartners kunnen de doorstroom (over en weer) bevorderen.
  • Binnen organisaties is soms een groot verschil in werkwijze van behandelaren en de beëindiging van een behandeling is niet altijd eenduidig. Wanneer is het goed? En wanneer stop je met behandelen? Durven we die discussie met elkaar te voeren?

Wat kunt u als organisatie doen?

Steeds weer komt het belang van een duidelijke visie naar voren. Het formuleren van een duidelijke visie stelt een organisatie namelijk in staat om keuzes te maken. Keuzes op het gebied van contractafspraken, de manier waarop u als organisatie kiest om u te verantwoorden en keuzes over welk type zorg u wel en vooral ook niet levert. Deze visie en keuzes stelt u in staat om uw handelen en behandelen te toetsen en waar nodig bij te sturen.

Wat kan daarbij helpen?

  • Sturen aan de poort als logisch gevolg van de vertaling van de visie in beleid. Wanneer de visie en het beleid rondom de te leveren zorg helder zijn gecommuniceerd (intern, aan ketenpartners, financiers én cliënten), wordt sturen aan de poort een logisch gevolg van eerder gemaakte keuzes en afspraken. Pas dan is sturen aan de poort mogelijk. Het werkt dan proactief en de verantwoording hiervoor is al in een eerder stadium gegeven.
  • Genereer stuurinformatie over plafondafspraken (op totaalniveau en per gemiddelde prijs). Door continu stuurinformatie te genereren, is een organisatie in staat om gemaakte keuzes te evalueren en tijdig bij te sturen in overleg met financiers.
  • Wees proactief richting financiers. Steeds meer organisaties nemen eigen initiatief over de manier waarop zij de verantwoording op kwantitatief en kwalitatief gebied afleggen richting financiers. De verantwoording sluit aan bij de visie en het beleid, wat rust geeft binnen de organisatie.
  • Genereer stuurinformatie over vraag en aanbod. Monitor periodiek de verhouding tussen vraag en aanbod op operationeel, tactisch en strategisch niveau.
  • Vertaal de zorgvraag naar de inrichting van interne logistieke processen. Bijvoorbeeld met behulp van een vast stappenplan (zie afbeelding).
  • Breng interne processen op orde (verspillingen eruit), door samen met behandelaren processen te evalueren en bij te stellen. Betrek de cliënt!
  • Maak het verschil tussen behandeling en afronden van een behandeling bespreekbaar door behandelaren inzicht te geven in de huidige variatie en door een veilige leeromgeving te creëren.
  • Investeer in samenwerkingsafspraken met ketenpartners om zo de in-, uit- en doorstroom binnen de eigen organisatie en binnen de hele keten optimaal te organiseren.

Wat doet Q voor U?

Q-Consult Zorg ondersteunt GGZ-organisaties op verschillende manieren bij de landelijke trends rondom wachtlijsten. Zo zijn wij actief betrokken bij bekostigingsvraagstukken en helpen wij Planning & Controlafdelingen bij de verantwoording richting financiers. Door middel van het Casemix GGZ-Kompas faciliteren wij organisaties in het genereren van actuele stuurinformatie.

Ook ondersteunen wij momenteel diverse GGZ-organisaties bij de (her)inrichting van zorgpaden, behandelprogramma’s en ondersteunende processen. Dit door het maken van uitgebreide analyses op capaciteiten (van bijvoorbeeld de benodigde beddencapaciteit of benodigde spreekuurtijd), analyses op behandeltijden en logistieke afspraken, analyses op behandelvariatie en analyses op in-, uit- en doorstroom binnen een organisatie en richting ketenpartners. Daarnaast begeleiden we de teams, geven ze inzicht op basis van de analyses en werken we samen aan het invoeren van verbeteringen die de cliënt ten goede komen.