Beyond Budgeting en Rolling Forecasting | Brengt verandering in de praktijk

Werken zonder begroting: de verschillen tussen Rolling Forecasting en Beyond Budgeting

In deze tijd van onzekerheid over maatschappelijke trends, zoals digitale zorg, de invloed van AI en regionalisering en veranderende inkoopwensen en contracten, verliest een begroting al snel aan actualiteit. Het maken van een begroting vraagt veel tijd en energie van managers en controllers, terwijl bestuurders en toezichthouders vaak sterk vasthouden aan de voorspellende waarde ervan. Tegelijkertijd zien we dat organisaties opereren in een snel veranderende omgeving. Het gebruik van de klassieke begroting, met het eenmalig prognosticeren, stellen van doelen en verdelen van middelen, blijkt daarmee moeilijk te verenigen. Organisaties zoeken daarom naar alternatieven, zoals Rolling Forecast en Beyond Budgeting. Beide benaderingen schaffen de begroting af, maar verschillen fundamenteel in de wijze van sturen en de route naar een succesvolle implementatie. Hieronder gaan we in op deze alternatieven voor een begroting.

Beyond Budgeting: sturen op actuele inzichten en drivers

Bij Beyond Budgeting sturen managers dagelijks of wekelijks (periodiek) op indicatoren en gerealiseerde resultaten. Voor een begroting is dat anders. Voorafgaand aan het jaar zijn normen, uitgangspunten in de vorm van kaders, vastgesteld en gedurende het jaar kijken we maandelijks terug naar deze tijdens het jaar onveranderlijke set en kaders. De indicatoren bij Beyond Budgeting zijn gebaseerd op de belangrijkste drivers van het financiële resultaat. Denk hierbij aan cliënt- of patiëntinstroom, productievolume, bezettingsgraad, declarabiliteit, productiviteit, ziekteverzuim, doorlooptijden of personeelsverloop.

De focus ligt op het begrijpen en beïnvloeden van deze onderliggende drivers. Financieel resultaat is een gevolg van actualiteit van drivers. Acties op drivers leiden tot een ander financieel resultaat. Daarbij geldt dat verschillende verdienmodellen ook verschillende drivers kennen. Een ziekenhuis, ggz-instelling en thuiszorgorganisatie zullen dus ieder een andere set stuurindicatoren hanteren.

De indicatoren hangen met elkaar samen en vormen gezamenlijk de basis voor het financiële resultaat. Een financiële prognose kan daarbij zeker een rol spelen voor bestuur, management en toezicht, maar is vooral het gevolg van ontwikkelingen in de drivers. De prognose ondersteunt de besturing, maar vormt niet de kern ervan. Deze manier van besturen vraagt verandervermogen van de organisatie. Omdat bestuurders en managers niet kunnen terugvallen op vooraf vastgelegde financiële kaders, zijn transparantie, eigenaarschap, vertrouwen en een sterke lerende cultuur belangrijke randvoorwaarden.

"Wendbaar sturen vraagt om actuele inzichten, niet om een voorspelling van maanden geleden."

Rolling Forecasting: continu vooruitkijken met een actuele prognose

Bij Rolling Forecasting staat het prognoseproces centraal. Door periodiek vooruit te kijken ontstaat er steeds een actueel beeld van de verwachte financiële ontwikkeling van de organisatie. De focus ligt op de vraag: waar komen we op uit als de huidige inzichten en ontwikkelingen zich voortzetten?

Een rolling forecast wordt daarom met een vaste frequentie bijgewerkt, bijvoorbeeld maandelijks of per kwartaal, waarbij de prognosehorizon continu vooruitschuift. Hierdoor ontstaat een dynamischer en meer up-to-date alternatief voor de jaarlijkse begroting.

Rolling Forecasting stimuleert managementteams om vooruit te kijken, risico's tijdig te signaleren en bij te sturen voordat resultaten daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Welke informatie managers gebruiken, welke details nodig zijn en hoe controllers het prognoseproces inrichten, is daarbij een keuze van het management. Sommige organisaties bouwen hun forecast voornamelijk op financiële gegevens, terwijl andere juist sturen op operationele drivers die men vervolgens vertaalt naar een financiële verwachting. De essentie blijft echter dat de prognose het primaire stuurinstrument is.

Hoe Beyond Budgeting en Rolling Forecasting elkaar versterken

Het verschil tussen Beyond Budgeting en Rolling Forecasting is geen theoretische fijnslijperij. Beide benaderingen van werken zonder begroting vervangen de traditionele begroting, maar beantwoorden een fundamenteel andere vraag:

Rolling Forecasting: “Waar verwachten we uit te komen?”
Beyond Budgeting: “Welke factoren bepalen ons resultaat en hoe kunnen we die beïnvloeden?”

Juist daarom kunnen in onze visie beide benaderingen elkaar uitstekend versterken. Een organisatie kan sturen op de belangrijkste drivers uit het verdienmodel volgens de principes van Beyond Budgeting en tegelijkertijd een Rolling Forecast gebruiken om de financiële consequenties daarvan inzichtelijk te maken. In de aanpak om daar te komen is in de route van Beyond Budgeting veel meer aandacht nodig in cultuur en governance. Zie onderstaande afbeelding.

"Een begroting kijkt één keer vooruit. Rolling Forecasting en Beyond Budgeting helpen organisaties continu vooruit te kijken."

Onze aanpak voor sturen zonder begroting

Bij Q-Consult Zorg geloven wij dat de overgang naar Beyond Budgeting of Rolling Forecasting meer vraagt dan het vervangen van een begrotingsproces. Daarom benaderen wij deze verandering integraal vanuit techniek, cultuur en governance. We starten met een quickscan van de huidige situatie rondom stuurinformatie, KPI's, BI, rapportages, forecasting en de planning- & controlcyclus. Vervolgens versterken we de technische basis met betrouwbare stuurinformatie, dashboards, drivergerichte KPI's en een toekomstbestendig prognoseproces. Tegelijkertijd werken we via interviews, workshops en begeleiding aan eigenaarschap, vertrouwen en toekomstgericht sturen. Tot slot richten we ons op governance door draagvlak te creëren, besluitvormingsprocessen te herijken en nieuwe spelregels voor sturing en verantwoording vast te leggen. Zo ontstaat een beheersbare route naar een organisatie die stuurt op actuele inzichten, resultaatdrivers en continu vooruitkijken.