Productie- en logistieke kaders bij ICM
Integraal capaciteitsmanagement (ICM) zorgt voor inzicht in de beschikbare capaciteiten en stelt organisaties in staat om deze zo optimaal mogelijk af te stemmen op de dynamische zorgvraag. Een relevant onderwerp met de huidige in- en externe ontwikkelingen in ziekenhuizen. ICM vraagt om verbinding van strategisch, tactisch en operationeel niveau, want alleen dan is integrale afstemming tussen afdelingen mogelijk. In de 7-delige artikelreeks over ICM lichten wij telkens één component van ICM toe. Zo hopen wij zorgaanbieders handvatten te geven voor het opzetten van ICM binnen hun organisatie. In deel twee: de productie- en logistieke kaders.
Wat zijn productie- en logistieke kaders?
De productiekaders komen voort uit de begroting. Hierbij maakt een organisatie onder andere de vertaalslag van de te behalen DBC’s naar de logistieke parameters (aantal opnames, aantal operaties, aantal nieuwe polikliniekbezoeken etc.). De logistieke kaders formuleert een organisatie zelf, enerzijds gedreven door wettelijke eisen en anderzijds door logistieke keuzes gemaakt op basis van de behoeften van de patiënt. Voorbeelden van logistieke kaders zijn: het beleid rondom vreemdliggers, gewenste instroom-doorstroom-uitstroom per afdeling, treeknormen, toegangstijden, wachttijden, doorlooptijden, benuttingspercentages en spreekuurtijden.
Waarom productie- en logistieke kaders?
Capaciteitsmanagement wordt in veel ziekenhuizen nog gezien als een opzichzelfstaand onderdeel van de organisatie. Een erg onvoordelige situatie, met als risico dat zorgafdelingen geen grip hebben op het behalen van de gewenste productie. Voor een optimaal ICM heeft de organisatie namelijk de productie- en logistieke kaders bepaald aan de hand van de planning & controlcyclus en deze doorvertaald op tactisch niveau.
De aanwezigheid van kaders draagt bij aan de communicatie en afstemming tussen het strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dit maakt dat de organisatie de juiste productie behaalt, de juiste keuzes maakt en over de juiste dingen onderhandelt met de zorgverzekeraar. Het ontbreken van deze kaders leidt tot onduidelijkheid bij het bepalen van de benodigde capaciteit, het inrichten van de afdeling en bemoeilijkt het komen tot de juiste keuzes voor meer/minderproductie en verdeling van capaciteiten over de afdelingen heen.
Het vertalen van de productiekaders doe je zo
Het vertalen van de productiekaders vanuit de begroting kan op twee manieren:
- Zet het aantal te behalen DBC’s om naar logistieke parameters: dit doe je door deze te vermenigvuldigen met het gemiddeld aantal zorgactiviteiten per DBC. Het voordeel van deze manier is dat dit relatief eenvoudig is. Het nadeel is dat in de praktijk de registratie van zorgactiviteiten niet precies overeenkomt met de werkelijke activiteit die is uitgevoerd. Hierdoor is het productiekader niet altijd herkenbaar voor de zorgprofessional. Voor het vertalen van de productiekaders moet je dus goed kijken hoe registratie aan de bron verloopt en op basis daarvan altijd in overleg met zorgprofessionals de aantallen vaststellen waarmee je rekent.
- Bepaal de productiekaders op basis van de werkelijk uitgevoerde activiteiten. Hierbij wordt aan de voorkant gekeken hoe de activiteiten vastgelegd worden en welke waardes aan de achterkant dus representatief zijn voor het aantal activiteiten. Dit wordt vertaald naar de werkelijke inzet aan activiteiten (zie voorbeeld manier 2).
Voorbeeld manier 2: Een patiënt komt op de polikliniek met een aanvullende zorgvraag en wordt door de assistente als ‘nieuwe patiënt’ ingepland (bijv. 30 minuten, i.p.v. 15 minuten voor een controle). Aan de voorkant lijkt het nu een ‘nieuwe patiënt’, aan de achterkant wordt dit een herhaalconsult als zorgactiviteit omdat het een aanvullende zorgvraag is. Voor de financiële berekening geldt de zorgactiviteit, voor de logistieke inrichting geldt echter de voorkant: We hebben namelijk wel 30 minuten nodig gehad.
Centrale- versus decentrale kaders
Logistieke parameters kunnen centraal of decentraal worden vastgesteld. Wettelijke eisen aan parameters, eisen gesteld door zorgverzekeraars en algemene organisatiespecifieke eisen worden vertaald in centrale, voor iedereen geldende, parameters. Deze stelt de organisatie op strategisch niveau vast. De verscheidenheid van patiënten tussen de verschillende zorgprocessen vraagt om een decentrale aanpak voor zorgspecifieke logistieke parameters. Deze formuleert het tactisch niveau.
Voorbeeld: Een centrale parameter is de treeknorm ‘binnen 4 weken heeft een patiënt een eerste afspraak op de polikliniek’. Polikliniek A waarbij spoed nauwelijks voorkomt heeft een bezettingsgraad van 90% voor de spreekuurbenutting als decentrale parameter, terwijl polikliniek B met regelmatige spoed tussendoor een bezettingsgraad van 80% voor de spreekuurbenutting heeft (i.v.m. meer plekken vrij voor spoed). De hoeveelheid benodigde spreekuren (bij gelijk aantal patiënten en zelfde tijdsinvestering) zal bij polikliniek B hoger zijn, dit vraagt dus ook meer capaciteit.
Hoe gebruik je productie- en logistieke kaders in ICM?
Alle kaders samen geven richting aan het vormgeven van de logistieke inrichting (hoeveel patiënten gaan we behandelen, hoeveel nieuwe patiënten, hoeveel tijd besteden we aan een patiënt, hoe hoog is de bezettingsgraad op de OK etc.) en het bepalen van de inzet van capaciteiten (hoeveel OK-tijd wijzen we toe, hoeveel spreekuren plannen we in etc.). Vanuit deze kaders en inrichting formuleert het tactisch niveau de kritische prestatie indicatoren (KPI’s). Vervolgens monitort het operationele niveau wat de resultaten zijn op deze indicatoren en parameters. Bij afwijkingen signaleert het operationele niveau naar het tactisch niveau. Op deze manier wordt de inrichting van de capaciteiten integraal gemonitord en waar nodig bijgestuurd.
Niet alleen de logistieke- en productiekaders zijn essentieel om integraal capaciteitsmanagement te kunnen inrichten. Een ander essentieel element van integraal capaciteitsmanagement is integraal overleg en communicatie. Hier zal aandacht aan worden besteed in het derde artikel van deze 7-delige artikelreeks. Nu al meer weten? Volg de training Integraal Capaciteitsmanagement of neem contact op met Sanne van Logten of Laurens van den Bosch.
Tevens hebben wij een quickscan ontwikkeld om in kaart te brengen hoe organisaties in staat zijn om in te spelen op de vijf elementen van ICM. Benieuwd naar deze quickscan? Vraag hier meer informatie aan.
