Grip op het eigen proces met integraal capaciteitsmanagement

Integraal capaciteitsmanagement in ziekenhuizen #5

Grip op het eigen proces met integraal capaciteitsmanagement

Integraal capaciteitsmanagement (ICM) zorgt voor inzicht in de beschikbare capaciteiten en stelt organisaties in staat om deze zo optimaal mogelijk af te stemmen op de dynamische zorgvraag. Om integraal te sturen op capaciteit moet de basis op orde zijn: grip op het eigen proces. Dit betekent grip hebben op het gebied van zorgvraag, zorgaanbod en capaciteiten. In de ideale situatie heeft elke afdeling dus inzicht in het aantal te verwachten patiënten en de benodigde capaciteit om alle patiënten te kunnen behandelen. Dit geldt zowel voor de polikliniek, de kliniek als de OK. In de praktijk blijkt dit echter niet makkelijk, hoe krijg je dit voor elkaar?

De RIV-methode
Om inzicht te geven en grip en sturing te verkrijgen hanteren wij de RIV-methode: Richten-Inrichten-Verrichten). De basis is als volgt:

  1. Richten: elke afdeling richt zich rond september op het toekomstige jaar. Hoeveel patiënten of verrichtingen worden er voorspeld voor aankomend jaar of komende jaren (productiekaders), welke capaciteit kan daar tegenover worden gezet en welke logistieke kaders hanteren we?
  2. Inrichten: de afdeling wordt ingericht op basis van de verwachte zorgvraag, de beschikbare capaciteit en logistieke kaders. Denk hier aan het ontwerpen van roosters van de zorgprofessionals, met bijbehorende roosterregels. Of het maken van planrasters voor de polikliniek of OK, met bijbehorende planregels om patiënten op in te plannen. Belangrijk hierbij is om het verloop van de zorgvraag door het jaar heen te analyseren zodat daar de inzet van de capaciteit op aangepast kan worden.
  3. Verrichten: de patiënten worden daadwerkelijk ingepland of komen met spoed het ziekenhuis binnen. De zorg wordt geleverd waarbij zorgvraag en zorgaanbod op elkaar afgestemd zijn. Tijdens de uitvoering helpen vooraf gedefinieerde KPI’s de juiste signalen af te geven (toegangstijd boven de treeknorm) om gericht interventies uit te voeren (extra spreekuur openen, herhaalfrequentie analyseren en verbeteren etc.).

Variatie is de vijand
Een belangrijk uitgangspunt dat wij hanteren bij de inrichting van capaciteiten is om de variatie in zowel zorgaanbod als vraag waar mogelijk te beperken. Variatie heeft namelijk altijd een negatieve invloed op de prestaties van een zorgproces wat betreft toegangs- of wachttijden, dan wel op de benutting van capaciteiten. Voorbeeld: als een polikliniek de ene week 3 spreekuren heeft en de andere week 10 spreekuren en dit gedurende het jaar ook nog varieert betekent dit dat de doorstroom vanaf de polikliniek ook varieert. Dit geeft een hoge mate van onzekerheid aan bijvoorbeeld functieafdelingen, radiologie en OK wat de benutting en/of wachttijden negatief beïnvloedt. De variatie beperk je door het minder pieken en dalen, standaardisatie van werkprocessen en het organiseren in zorgpaden.

De volgende stap: integraal inrichten
Zonder grip op de eigen afdeling kan een afdeling de impact van zijn veranderingen op andere afdelingen niet overzien. Wat gebeurt er op de verpleegafdelingen als de OK besluit om een operatiekamer extra open te doen? Wat is het effect van het openen of sluiten van spreekuren op de polikliniek, op de OK of de verpleegafdeling?

Wanneer iedere afdeling grip heeft, betekent dit dat zij in staat zijn de werkprocessen en capaciteiten dusdanig in te richten en/of aan te passen aansluitend bij de (veranderende) zorgvraag. Wanneer iedere afdeling grip heeft kan daadwerkelijk de stap worden gemaakt om integraal capaciteiten in te richten. Afdelingen kijken over de grenzen van hun eigen afdelingen (vanuit de patiëntenstromen) heen gericht op de optimale inzet van capaciteiten. Dit doe je door patiëntgroepen en aantallen over afdelingen heen te analyseren en op basis van deze informatie keuzes te maken. Deze keuzes gaan over op welke wijze capaciteiten (mensen, apparatuur, ruimtes) beschikbaar worden gesteld.

Het formuleren van mogelijke opties wordt ondersteund door data-analyses vanuit het Capaciteitscentrum (zie artikel 4) en het maken van keuzes vindt plaats in de integrale communicatie en overlegstructuur (zie artikel 3). Uiteindelijk ontstaat er zo op ieder niveau, richten-inrichten-verrichten, inzet per afdeling en over de afdelingen heen. Dit is schematisch weergegeven in onderstaand figuur:

Figuur 1: Richten, Inrichten en Verrichten – per afdeling & integraal
Figuur 1: Richten, Inrichten en Verrichten – per afdeling & integraal

In het volgende artikel zullen we ingaan op de pijler over de optimalisatie van (plan-)processen. Nu al meer weten? Volg de training Integraal Capaciteitsmanagement of neem contact op met Sanne van Logten of Laurens van den Bosch.

Over deze reeks
Ziekenhuizen worden steeds meer gedwongen om capaciteiten integraal op elkaar af te stemmen en in te richten. Toch zijn er nog veel knelpunten die het optimaal invoeren van integraal capaciteitsmanagement in ziekenhuizen belemmeren. Koplopers op het gebied van ICM zijn in staat ICM op meerdere onderdelen vorm te geven binnen de organisatie. Deze 7-delige artikelreeks geeft inzicht in die verschillende onderdelen door antwoord te geven op de volgende drie vragen: “Wat is ICM?”, “Wat zijn de 5 essentiële elementen van ICM”, en “Wat zijn de randvoorwaarden om ICM in de organisatie te organiseren?”. Hopelijk helpt deze artikelreeks organisaties met het verder vormgeven van ICM binnen hun eigen organisatie.