6 stappen om de planning & controlcyclus en de capaciteitscyclus te verbinden

6 stappen om de planning & controlcyclus en de capaciteitscyclus te verbinden

Veel zorgorganisaties beschikken naast een planning & controlcyclus (P&C) over een goed ingerichte cyclus voor het (integraal) managen van de capaciteiten. Opvallend is dat beide cycli vaak als opzichzelfstaande thema’s in de bedrijfsvoering worden ingericht. Een risico dat hierdoor ontstaat is dat (deel)capaciteiten, zoals de polikliniek en kliniek, opnieuw ingericht worden zonder dat hierbij de financiële consequenties in kaart worden gebracht. De strong controller verbindt de P&C- en capaciteitsmanagementcycli om concrete bijsturing, in lijn met de financiële doelen in de organisatie, te verwezenlijken. Benieuwd hoe dit werkt? We laten je in zes stappen zien hoe je de cycli op elkaar uitlijnt.

1. Strategisch meerjarenplan

Op basis van technologische vooruitgang, beleid en (regionale) demografische ontwikkelingen worden er diverse trends geïdentificeerd waarop het strategisch meerjarenplan wordt opgesteld. Op basis van de ontwikkelingen in de productievolumes, zorgprofielen en de verwachte zorgvraag wordt het toekomstbeeld vastgesteld. Je kijkt daarbij niet alleen naar wat dit betekent voor jullie financiële positie, maar ook voor de capaciteiten van de organisatie. Beschikt jouw organisatie bijvoorbeeld over voldoende capaciteit voor diagnostiek of capaciteit op de poli? En wat betekent dit voor de kliniek? Door het kwantificeren van de interne en externe veranderingen ben je in staat hierop te anticiperen. Het is de leidraad om je organisatie te ‘richten’ op de toekomst. 

2. Breng de ambitieplannen samen

De verwachtingen voor het komende jaar worden veelal vertaald naar een kaderbrief of ambitieplan. In de praktijk zien we dat de jaarlijkse kaderbrief vanuit een sterk financieel oogpunt wordt opgesteld. Het is voor jou als strong controller van belang om ook te beoordelen of de ambities passen binnen de capaciteiten van jouw organisatie. Door deze productiecheck ben je in staat om de organisatie concreter te ‘richten’ waarna het management van de afdelingen hun jaarplannen kunnen schrijven. Hierin komt aan bod welke zorgpaden of patient journeys prioriteit krijgen.

3. Afstemming productie- en jaarplan afdelingen

Nadat de jaarplannen zijn ingediend worden deze centraal vertaald naar een organisatiebreed productieplan. Hier start dan ook het centraal ‘inrichten’ van je organisatie. Door het inzichtelijk maken van de veranderingen kun je beoordelen wat de consequenties ervan zijn. Waar zijn er organisatorische aanpassingen noodzakelijk? In hoeverre voldoen je huidige bedrijfskaders om de plannen te kunnen waarmaken en wat betekent een eventuele aanpassing voor je (kosten)begroting?

4. Vertaling financiƫle en logistieke parameters

Het strategische productieplan wordt vervolgens vertaald naar tactische doelen en zorglogistieke planningsafspraken, de uitwerking van de zorgpaden. De zorgvraag is geen statisch gegeven waardoor een continue verbinding tussen de lijn (de capaciteiten), verkoop en finance noodzakelijk is. In welke periode verwacht je welke zorgvraag en vraagt dit een andere, flexibelere organisatie-inrichting? Na deze beoordeling kun je de organisatorische planningen, zoals de spreekuurplanning, beddenplanning en personele roosters, bijvoorbeeld per kwartaal vaststellen.

5. Afstemming definitieve verkoop & productie-inrichting

Op basis van de definitieve verkooponderhandelingen check je de haalbaarheid van de productieafspraken qua capaciteit en inrichting. Zijn jullie ambities door de zorgverzekeraars volledig gehonoreerd of vraagt het onderhandelingsresultaat je om het productieplan met de daarbij horende tactische inrichting te herzien?

6. Overleg bij grote afwijkingen in de monitor- en sturingscyclussen

In het lopende jaar monitor je de vertaling van de tactische doelen naar de operationele werkvloer waar het ‘verrichten’ van de zorg plaatsvindt. Je volgt wat de werkelijke ontwikkelingen zijn en stuurt daar op tactisch- en operationeel niveau bij, waarbij het opnieuw ‘inrichten’ van de organisatie en opschaling naar strategisch niveau mogelijk is. Centraal staan de gerealiseerde (financiële) productie en het gebruik en de beschikbaarheid van capaciteiten en resources. De zorgvraag varieert over de maanden en over de specialismen heen en dus ook de daaraan gerelateerde omzet. Stijgt de wachttijd of blijft de productie achter, moet de capaciteit mogelijk worden aangepast? Of moeten de afspraken met de zorgverzekeraar heronderhandeld worden?

Ondersteuning nodig?

Q-Consult Zorg heeft ruime ervaring met het toepassen van de P&C- en Capaciteitsmanagementcycli. Wil je de P&C-cyclus en capaciteitsmanagementcycli binnen jouw organisatie (beter) inzetten als sturingsinstrument? Of groeien in de rol van strong controller? Neem dan contact op met onderstaande consultants.