Sturen is vooruitkijken, dus waarom nog begroten?

Sturen is vooruitkijken, dus waarom nog begroten?

De gezondheidszorg heeft zich tot een sector ontwikkeld van continu bewegen en kunnen inspelen op veranderingen. Vaste contractering met genormeerde tarieven is deels weggevallen en de arbeidsmarkt heeft een eigen beweging. Daarbij is vooruitkijken en tijdig anticiperen op interne en externe veranderingen van groot belang om ‘in control’ te blijven. Actuele integrale stuurinformatie geeft daarbij een accuraat inzicht in waar de organisatie zich bevindt. Het traditionele begroten, en vervolgens de maandelijkse vergelijking van realisatie met begroting, heeft in een moderne organisatie haar waarde verloren. Wat zijn alternatieven voor het traditionele begroten?

Het traditionele begroten kent enkele nadelen:

  • Het opstellen van de begroting is tijdrovend en daarna zijn we te veel tijd bezig met verklaren van verschillen: Vaak start de begrotingscyclus rond de zomer, waarbij productiegegevens en kosten over de lopende eerste helft van het jaar als basis voor de begroting worden gebruikt. Uiteindelijk wordt de begroting vaak aan het eind van het jaar vastgesteld. Daarmee start de gemiddelde organisatie met verouderde cijfers. Vervolgens wordt gedurende het jaar veel tijd besteed aan het verklaren van verschillen van de begroting ten opzichte van realisatie. Verklaringen zoeken voor verschillen betekent terugkijken, terwijl het bij aansturen moet gaan om vooruitkijken, want daar liggen de mogelijkheden tot beïnvloeding.
  • De begroting is onvoldoende afgestemd op besturingsprocessen: De begrotingscyclus is vaak onvoldoende afgestemd op andere besturingsprocessen, zoals het vaststellen van organisatiedoelen, verandering van beleid en processen rondom risicomanagement. Een vastgestelde begroting kent niet de benodigde flexibiliteit om snel in te spelen op noodzakelijke aanpassingen, en het gevolg daarvan is dat planning en budgettering regelmatig niet op elkaar aansluiten.
  • Vastgestelde begrotingen zijn te statisch: Een vastgestelde begroting vormt eerder een statisch blok aan het been dan dat het de organisatie ondersteunt in het inspelen op veranderingen. Budgetten horen de inhoudelijke bestuurlijke afwegingen, en daarmee de zorg, te ondersteunen in plaats van te hinderen.

De alternatieven

Alternatief 1: dertien maanden voortschrijdende realisatie
Organisaties en ook teams kunnen prima sturen zonder begroting. In de praktijk werkt de volgende combinatie goed: het tonen van gerealiseerde cijfers in dertien maanden naast elkaar en het aanbieden van normen. Het voordeel van dertien maanden gerealiseerde opbrengsten en kosten naast elkaar is dat een team de cijfers van de lopende maand kan vergelijken met de twaalf voorliggende maanden, dus inclusief dezelfde maand uit het voorgaande jaar.

Vanuit bovenstaand voorbeeld ontstaat inzicht in seizoensfluctuaties en in de trend waarin het team zit. Zo’n trendlijn kan in een ander overzicht worden doorgetrokken om het team te helpen naar de toekomst te kijken. Het gesprek met het team gaat dan over het inspelen op huidige ontwikkelingen.

Aanvullend helpt het om bepaalde normen aan teams ter beschikking te stellen. Voorbeelden zijn normen voor inzet in fte per eenheid extra productie, een voedingsnorm, en normen welke gaan over bijvoorbeeld doorlooptijden. Het is daarbij van belang dat teams alleen dát zien waar zij invloed op uit kunnen oefenen en waar zij voor verantwoordelijk zijn. Het grote voordeel van deze werkwijze is dat er continu gereageerd kan worden op werkelijke ontwikkelingen en er geen tijd wordt verspild aan het verklaren van verschillen ten opzichte van een begroting.

Alternatief 2: voortschrijdende meerjarenbegroting
Toezichthouders, banken en het waarborgfonds vragen nog wel om een begroting met als doel om enige financiële houvast te krijgen. Ook bij het bepalen van een meerjarenstrategie of het nemen van investeringsbesluiten is een begroting vaak de basis voor het nemen van besluiten. Het type begroting wat voor deze zaken wordt gebruikt kent echter niet het detailniveau van een traditionele begroting.

Externe partijen zijn altijd meer geïnteresseerd in de middellange termijn dan in slechts een jaar. Daar kun je als organisatie op inspelen door een organisatiebrede meerjarenbegroting op te stellen en die jaarlijks opnieuw te beoordelen als een voortschrijdende meerjarenbegroting. Voordelen hiervan zijn dat het detailniveau hoog ligt en dat alleen jaarlijks een bijstelling van de begroting plaatsvindt. Dat vraagt om een tijdsinvestering van ongeveer twee weken, wat een aanzienlijke tijdswinst is ten opzichte van het traditioneel begroten.

Vanuit het perspectief van sturen is een belangrijk extra voordeel dat het gesprek dan gaat over de toekomst, over kansen en risico’s en het inspelen op ontwikkelingen. Een meerjarenbegroting nodigt daartoe uit en is dan ook een veel beter besturingselement dan een traditionele jaarbegroting met veel detaillering.

Onze tips voor begroten

  • Laat het traditionele begroten los en bespreek de alternatieven in uw organisatie;
  • Durf buiten de kaders te denken, experimenteer, laat het oude los;
  • Vraag aan teams welke informatie zij nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen;
  • Betrek RvB en RvT intensief vanaf het begin en houdt andere toezichthouders op de hoogte;
  • Bespreek met uw toezichthouders op basis van welke informatie zij meedenken en besluiten nemen;
  • Zorg voor aansluiting tussen de verschillende besturingsprocessen, zodat er vanuit een integraal model (visie) aansturing plaatsvindt;
  • Houd vast aan het nieuwe proces, ook als er onrust ontstaat. Laat zien dat u in control bent.

In een volgend artikel zullen wij de rolling forecast verder uitdiepen.

Over deze reeks
De gezondheidszorg is volop in beweging, waarbij steeds meer wordt gevraagd om kwaliteit van dienstverlening aan te kunnen tonen. Door druk op budgetten is een sterke bedrijfsvoering noodzaak geworden. In een reeks van artikelen bespreken wij hoe de besturingsprincipes van uw organisatie mee kunnen bewegen met de genoemde ontwikkelingen. De thema’s: integrale stuurinformatie, wel of niet begroten, het bepalen van slimme indicatoren, en een rolling forecast, komen daarbij in ieder geval aan bod. In het voorgaande artikel, ‘vijf fasen voor het ontwikkelen van integrale stuurinformatie’, is het belang van integrale stuurinformatie toegelicht.