Sturen is vooruitkijken, dus waarom nog begroten?

Wat zijn de nadelen van het traditionele begroten?

Het traditionele begroten kent enkele nadelen:

1. Het opstellen van de begroting is tijdrovend en daarna ben je veel tijd kwijt aan het verklaren van verschillen
   Vaak start de begrotingscyclus rond de zomer, waarbij productiegegevens en kosten over de lopende eerste helft van het jaar als basis worden gebruikt. De begroting wordt pas aan het eind van het jaar vastgesteld. De gemiddelde organisatie start dus met een begroting gebaseerd op verouderde cijfers. Gedurende het jaar besteden ze veel tijd aan het verklaren van verschillen tussen begroting en realisatie. Verklaringen zoeken voor verschillen betekent terugkijken, terwijl het bij sturen moet gaan om vooruitkijken. Daar liggen de mogelijkheden tot beïnvloeding.
    
2. De begroting is onvoldoende afgestemd op besturingsprocessen
   De begrotingscyclus is vaak onvoldoende afgestemd op andere besturingsprocessen, zoals het vaststellen van organisatiedoelen, verandering van beleid en processen rondom risicomanagement. Een vastgestelde begroting kent niet de benodigde flexibiliteit om snel in te spelen op noodzakelijke aanpassingen. Het gevolg daarvan is dat planning en budgettering regelmatig niet op elkaar aansluiten.
    
3. Vastgestelde begrotingen zijn te statisch
   De vastgestelde begroting vormt eerder een statisch blok aan het been dan dat het de organisatie ondersteunt bij het inspelen op veranderingen. Budgetten horen de inhoudelijke bestuurlijke afwegingen, en daarmee de zorg, te ondersteunen in plaats van te hinderen.
    
4. Bij grote afwijkingen vervalt het nut van een begroting vrijwel volledig
   De afgelopen tijd toonde aan dat bij grote afwijkingen, in dit geval veroorzaakt door Corona, het sturen op basis van de begroting weinig tot geen houvast biedt.

Wat zijn alternatieven voor het traditionele begroten?

Alternatief 1: dertien maanden voortschrijdende realisatie
Organisaties kunnen prima sturen zonder begroting. In de praktijk werkt de volgende combinatie goed: het tonen van gerealiseerde cijfers in dertien maanden naast elkaar. Het voordeel is dat een team de cijfers van de lopende maand kan vergelijken met de twaalf voorliggende maanden, dus inclusief dezelfde maand uit het voorgaande jaar. Dat geeft de mogelijkheid om rekening te houden met seizoensinvloeden. Hierdoor ontstaat inzicht in seizoenfluctuaties en in de trend waarin het team zit. Zo’n trendlijn kun je doortrekken om het team te helpen naar de toekomst te kijken. Het gesprek gaat dan over het inspelen op huidige ontwikkelingen met mogelijkheden voor prognoses.

Alternatief 2: voortschrijdende meerjarenbegroting
Toezichthouders, banken en het waarborgfonds vragen nog wel om een begroting met als doel om enige financiële houvast te krijgen. Ook bij het bepalen van een meerjarenstrategie of het nemen van investeringsbesluiten, is een begroting vaak de basis. Het type begroting wat voor deze zaken wordt gebruikt kent echter niet het detailniveau van een traditionele begroting.

Externe partijen zijn altijd meer geïnteresseerd in de middellange termijn dan in slechts één jaar. Daar kun je op inspelen door een organisatiebrede meerjarenbegroting op te stellen en die jaarlijks bij te stellen zodat je een voortschrijdende meerjarenbegroting creëert. Voordeel hiervan is dat het detailniveau hoog ligt en dat alleen jaarlijks een bijstelling van de begroting plaatsvindt. Dat vraagt om een tijdsinvestering van hooguit twee weken, wat een aanzienlijke tijdswinst is ten opzichte van het traditioneel begroten.

Vanuit het perspectief van sturen is een belangrijk extra voordeel dat het gesprek bij een meerjarenbegroting zich richt op de toekomst, over kansen en risico’s en het inspelen op ontwikkelingen. Een meerjarenbegroting nodigt daartoe uit en is dan ook een veel beter besturingselement dan een traditionele jaarbegroting.

Alternatief 3: sturen op basis van een selectie van KPI’s
Een andere mogelijkheid is om te sturen op een selectie van KPI’s. Opbrengsten en kosten zijn het gevolg van keuzes die gemaakt worden door een team/management. Door KPI’s te selecteren die beïnvloed worden door teams/managers, wordt het mogelijk om te sturen. Een financieel resultaat kan nog worden getoond, maar het gesprek gaat over de beïnvloeding van de KPI’s. Voorbeelden zijn normen voor inzet in fte per eenheid productie, doorlooptijden op processen, een voedingsnorm, capaciteit etc. Het is daarbij belangrijk dat teams dát zien waar zij invloed op uit kunnen oefenen en waar zij verantwoordelijk voor zijn.

Wat zijn onze tips voor begroten in de zorg? 

•    Laat het traditionele begroten los en bespreek de alternatieven;
•    Vraag aan teams welke informatie zij nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen;
•    Betrek RvB en RvT intensief vanaf het begin en houdt andere toezichthouders op de hoogte;
•    Durf buiten de kaders te denken, experimenteer, laat het oude los;
•    Zorg voor aansluiting tussen de verschillende besturingsprocessen, zodat er vanuit een integraal model (visie) aansturing plaatsvindt;
•    Houd vast aan het nieuwe proces, ook als er onrust ontstaat. Laat zien dat jij in control bent.